Les vingt heures que personne ne facture
Un bien vendu représente environ 34 heures de travail. S'y ajoutent une vingtaine d'heures sur des biens qui partiront ailleurs. C'est ce second chiffre qui décide de la rentabilité d'une agence.
Un bien vendu représente environ 34 heures de travail. S'y ajoutent une vingtaine d'heures sur des biens qui partiront ailleurs. C'est ce second chiffre qui décide de la rentabilité d'une agence.
Le métier avance deux chiffres qui méritent d'être posés côte à côte. Environ 34 heures de travail derrière un bien effectivement vendu. Et environ 20 heures de plus, en moyenne, sur des biens qui finiront par partir via une autre agence ou par un canal direct[1].
Le premier chiffre est du travail payé. Le second est du travail fourni pour rien. Et c'est le second qui pilote la rentabilité, parce qu'il est le seul des deux à pouvoir gonfler sans limite.
Une agence indépendante de sept personnes qui conclut une cinquantaine de ventes par an porte, avec ces ordres de grandeur, environ 1 700 heures de travail rémunéré et environ 1 000 heures de travail non rémunéré. Le ratio est brutal quand on le pose ainsi, et il ne choque aucun professionnel du secteur, parce que c'est la nature du métier. Personne ne sait à l'avance quel mandat aboutira.
La conséquence est qu'une agence ne peut pas piloter sa rentabilité en travaillant plus. Elle la pilote en réduisant le coût unitaire du travail incertain. Chaque heure économisée sur un dossier qui n'aboutira pas est une heure de marge directe.
Elles ne sont pas dans les visites, ni dans la négociation, ni dans les estimations. Ces trois activités demandent un professionnel et elles se justifient même sur un bien qui ne partira pas, parce qu'elles construisent la relation et la réputation locale.
Elles sont dans la couche mécanique. La rédaction et la saisie de l'annonce d'un bien qui ne se vendra pas chez vous. Sa diffusion sur les portails, puis sa mise à jour, puis son retrait. Les comptes-rendus de visite d'un bien surévalué que le vendeur ne baissera jamais. Les relances d'acquéreurs sur un dossier qui n'ira nulle part. Ce travail est indistinguable, au moment où on le fait, du travail sur un dossier qui aboutira. C'est précisément ce qui le rend impossible à arbitrer.
La réponse instinctive consiste à mieux qualifier les mandats en entrée, pour ne travailler que sur ce qui se vendra. En pratique, une agence qui devient très sélective sur ses mandats voit son portefeuille se réduire, sa visibilité en vitrine et sur les portails diminuer, et sa notoriété locale baisser. Le remède coûte plus cher que le mal.
La voie réaliste n'est pas de refuser plus de mandats, c'est de rendre le mandat incertain moins coûteux à porter. Si l'annonce se produit seule, si la relance se déclenche seule, si le compte-rendu s'écrit seul, alors un dossier qui n'aboutit pas coûte du temps de visite et de conseil, mais plus du temps de saisie. La part non rémunérée se comprime sans qu'on ait touché à la sélection commerciale.
Ce raisonnement déplace la conversation sur les outils. La question n'est plus « est-ce que cet outil me fait gagner du temps sur mes ventes », question à laquelle il est toujours difficile de répondre. Elle devient « est-ce que cet outil réduit ce que me coûte un mandat qui ne se vendra pas ». Cette seconde question a une réponse mesurable, et elle porte sur le poste qui pèse le plus lourd dans un compte d'exploitation d'agence.
Nous mesurons le temps par tâche pendant la semaine de cadrage, pas le temps par vente. La raison tient entièrement à ce que décrivent ces deux chiffres. Le temps par vente est un indicateur de sortie, il arrive trop tard et il agrège tout. Le temps par tâche est actionnable, parce qu'une tâche se déplace et une vente ne se déplace pas.